Dan Rube, vicepresidente ejecutivo y subdirector jurídico de la NBA, trabaja en el departamento legal de la liga, centrándose en el convenio colectivo con los jugadores.  

El vicepresidente ejecutivo y director de operaciones de baloncesto, James Jones, trabaja bajo el amplio paraguas de las operaciones de la liga, centrándose en "todo lo relacionado con el baloncesto en todo momento", y el vicepresidente ejecutivo y director de estrategia y crecimiento del baloncesto, Evan Wasch, se esfuerza por hacer del baloncesto de la NBA el mejor juego posible a través de "la estrategia, la innovación y la tecnología".

Aunque trabajan en departamentos diferentes, también colaboran con el objetivo de hacer de la NBA un producto competitivo, entretenido y exitoso en la cancha.

Mientras la temporada baja de la NBA avanzaba a toda velocidad con la agencia libre y la Liga de Verano, los tres observaban atentamente los acontecimientos. ¿Cómo afectaría la segunda zona de la NBA a los equipos? ¿El equilibrio competitivo está mejorando la liga? ¿Cómo influye todo esto en el calendario?

NBA.com se reunió con Rube, Jones y Wasch para una mesa redonda donde abordaron estos temas, incluyendo si la decisión de última hora de LeBron James sobre su contrato como agente libre realmente influyó en el proceso de elaboración del calendario. Esta entrevista ha sido editada para mayor claridad y brevedad.

P: Dan, estamos saliendo del intenso período de agencia libre que comenzó a principios de este verano. Se habló mucho del segundo nivel. ¿Podrías explicar qué es el segundo nivel? 

Dan Rube: El segundo umbral salarial es un nuevo límite que se incluyó en este último convenio colectivo. Para los equipos con mayor gasto, impone mayores restricciones y penalizaciones en las transacciones que las que teníamos en convenios anteriores. Para ser más específicos, las restricciones que se aplican a los equipos con nóminas superiores al segundo umbral salarial se refieren a la incorporación de nuevos talentos. Por ejemplo, si un equipo supera este umbral, aún puede firmar extensiones de contrato con sus jugadores y utilizar la excepción salarial Larry Bird para volver a contratarlos como agentes libres. Lo que ya no se puede hacer con una nómina superior a ese nivel es utilizar la excepción salarial de nivel medio para incorporar a un nuevo jugador, o intercambiar varios jugadores con salarios bajos por un solo jugador que sume la totalidad de esos salarios y supere aún más el segundo umbral salarial con transacciones como las de incorporación de nuevos talentos.  

¿Dónde se establece ese segundo umbral del faldón? Aumenta cada año en proporción a otros niveles del sistema, pero para la próxima temporada, está en $222 millones. Y eso significa que para que las consecuencias que describí se apliquen a un equipo, tendrían que gastar más de $57 millones por encima del límite salarial de $165 millones o más de $20 millones por encima del nivel impositivo de $200 millones. Y para que se hagan una idea del tamaño del grupo al que apuntan las nuevas reglas, históricamente, hasta poco antes de este convenio colectivo, teníamos en promedio por año entre dos y tres equipos gastando en ese nivel más alto.

P: ¿Qué pretende lograr la liga? (Sé que se trata de cuestiones negociadas colectivamente).

DR: Históricamente, cada año hemos tenido un pequeño grupo de equipos que obtenían una ventaja competitiva significativa al gastar más que el resto de la liga. El objetivo del segundo límite salarial era igualar las condiciones, desalentando ese tipo de gasto excesivo. Para los equipos que siguen gastando por encima del segundo límite salarial —y aún pueden hacerlo, y algunos lo han hecho—, existe un propósito adicional: limitar, al menos, las maneras en que esos equipos pueden extender su ventaja de gasto mediante la incorporación de nuevos talentos. Ese es el objetivo principal.  

Pero, en definitiva, el objetivo de un sistema más equitativo, que funcione de esta manera, es un sistema más justo con oportunidades competitivas más equilibradas que genere la mayor competencia posible en toda la liga para el beneficio colectivo de todos. Y cuando decimos "todos", nos referimos a absolutamente todos: los 30 equipos, los más de 500 jugadores y, por supuesto, los aficionados.

P: En los últimos ocho años, hemos tenido ocho campeones diferentes, y no hemos tenido finalistas consecutivos en aproximadamente el mismo tiempo desde que los Golden State Warriors jugaron en dos finales consecutivas en 2018 y 2019. Entonces, James, ¿qué ves en ese aspecto competitivo que te gusta? Has estado en esta liga durante mucho tiempo, primero como jugador y luego como gerente general que intentó llevar a un equipo a las Finales. ¿Qué ves ahí fuera hoy?

James Jones: Sinceramente, percibo un gran entusiasmo entre los jugadores. La mejor sensación que puede tener un jugador al comenzar una temporada es saber que tiene una oportunidad real de ganar un campeonato. Si les preguntas a los mejores jugadores, a medida que este grupo de talentos se expande a nivel mundial (estamos incorporando a los mejores del mundo), verás que están motivados por el éxito rotundo y quieren ganar.  

Quieren ganar campeonatos. Ocho campeones en ocho años demuestran lo difícil que es repetir el título. Y creo que, para aquellos equipos que lo logran o que llegan a ganar varios años seguidos, eso debería ser una clara señal para todos los demás sobre lo buenos que son. Nunca hemos querido crear un sistema donde ganar fuera fácil.  

Quiero decir, si ese es el caso, entonces el campeonato realmente no tiene significado. Ahora sí lo tiene. Sabes que si un equipo lo repite, es muy especial y eso sucede en muchas funciones diferentes. Es una gran construcción de equipo, es la gestión de la plantilla, es la salud, es el desarrollo de los jugadores, es la adquisición. Todas esas cosas tienen que confluir solo para que lo logres una vez. … Hay 450 jugadores en esta liga que comienzan el campamento de entrenamiento con el objetivo de ganar un campeonato, algunos más cerca de que eso sea una realidad que otros. Pero todos pueden estar de acuerdo y creer que si el año pasado no fue su año, este año bien podría serlo. Y ese es un buen punto de partida para cualquier liga.

P: Evan, no quiero dejar fuera a ningún equipo en esta discusión, así que no diré una cifra, pero habrá algunos equipos muy buenos esta temporada que no llegarán a los playoffs. Esto nos lleva a una pregunta sobre la programación: ¿hay alguna manera de explicar, básicamente, cómo se elabora el calendario? Y luego, ¿cuáles son las dificultades de elaborar un calendario para 30 equipos que juegan 82 partidos?

Evan Wasch: Se podría decir que es, en esencia, el mayor problema matemático del mundo. Una vez, alguien hizo los cálculos. Hay más combinaciones posibles para el calendario de la NBA —es decir, cómo distribuir los 1230 partidos en las aproximadamente 180 noches de la temporada— que átomos en el universo. Y es una afirmación asombrosa que se confirma matemáticamente. Entonces, el objetivo es encontrar ese proverbial átomo en el universo que mejor equilibre todas las consideraciones contrapuestas: la salud de los jugadores, la densidad de jugadores, los partidos consecutivos, las consideraciones de la cadena televisiva, las consideraciones comerciales de los equipos y los kilómetros de viaje.  

Nuestro método consiste en asociarnos con una empresa de software llamada Fast Break, que utiliza la optimización basada en restricciones. En este método, se definen las restricciones para todos los elementos que se desean incluir o evitar en el cronograma. Una vez definidas todas las restricciones, se aplican penalizaciones para que el sistema determine cuáles son más importantes.  

Por ejemplo, evitar vuelos consecutivos es quizás más importante que ahorrar 16 kilómetros de viaje entre la ciudad A y la ciudad B. Y una vez que se tiene eso, se pasa por el proceso de optimización y se itera. Terminamos escribiendo más de 3000 restricciones casi todos los años. Por suerte, no tenemos que empezar de cero. Podemos transferirlas de un año a otro y actualizarlas según sea necesario. Pero donde reside lo interesante y lo que se relaciona con la conversación sobre la competencia es que el primer elemento fundamental del calendario es el calendario de la televisión nacional.  

El primer pilar de la programación televisiva nacional son nuestros eventos principales: la noche inaugural, la semana inaugural, Navidad, el Día de Martin Luther King Jr., el Sunday Night Basketball, ABC, la Copa de la NBA, etcétera. Si piensas en esos periodos, aproximadamente 60 a lo largo de la temporada, donde sabemos que tendremos la mayor audiencia, querrás poder destacar a los mejores equipos o las historias más interesantes en esos partidos. Y es un problema increíblemente bueno: tener tantos equipos que generan tanto interés entre los aficionados. Cada año, cuando nos sentamos a decidir los 10 equipos que jugarán en Navidad, empiezas a contar con los dedos, como hiciste con los playoffs, e inmediatamente dices: "¡Uy!, algunos equipos muy atractivos se quedarán fuera de Navidad porque solo hay 10 espacios". Y entonces intentas encajar a esos equipos, tal vez en la semana inaugural, para asegurarte de que también reciban algo de atención.

P: Evan, ¿tu mentalidad se mantiene igual año tras año o afrontas cada temporada con ideas diferentes debido a los comentarios que hayas recibido de los equipos?

EW: La respuesta es que cambia absolutamente año tras año. Hace poco le comenté a alguien, creo que este es el duodécimo año, tal vez el decimotercero, que he trabajado en el calendario de la NBA. Realmente no creo que haya habido dos años consecutivos en los que el problema no haya cambiado. Si miras la historia de la NBA durante la última década, al principio fue cuando comenzamos a introducir la optimización por computadora. Eso, por definición, era nuevo. Luego entramos en el CBA de 2017 donde extendimos el calendario de la temporada regular en una semana para aliviar algunos de los problemas de densidad y de partidos consecutivos. Luego, por supuesto, lamentablemente tuvimos las dos temporadas interrumpidas por el COVID. Salimos de eso, agregamos un Torneo Play-In, luego agregamos la NBA Cup, luego entramos en nuestros nuevos acuerdos con los medios. Cada año sentíamos que estábamos reaprendiendo o aprendiendo por primera vez algo nuevo en el calendario y cómo incorporarlo.  

Ha sido un reto no tener nunca un mínimo de estabilidad, ese statu quo que te permite decir: «Sí, puedo aplicar aquí lo aprendido el año pasado». Pero sigue siendo un proceso iterativo. Aprendemos trucos y consejos cada año que nos ayudan a mejorar. Creemos que el cronograma está bastante bien, pero, por lo que veo, siempre habrá algún imprevisto.

P: Dan, voy a retomar el tema contigo para hablar sobre nuestra situación en cuanto al equilibrio competitivo. Sé que casi siempre estamos en las primeras etapas de un convenio colectivo antes de empezar a analizar el siguiente, pero ¿puedes extraer alguna tendencia del convenio actual, qué hemos observado y qué podríamos observar en el futuro?  

DR: Las tendencias que estamos viendo aquí son las que esperábamos ver, es decir, que estamos viendo que la disparidad salarial comienza a disminuir. Y curiosamente, pero no inesperadamente, proviene de dos fuentes. Primero, debido a cosas como las nuevas reglas de límite salarial de las que estamos hablando, tenemos una reducción en la cantidad en que los equipos de los niveles más altos están gastando, y eso está ayudando a contribuir. Pero al mismo tiempo, y esto es algo de lo que no se habla tanto, hay muchas cosas sucediendo en el resto de la liga que están alentando a otros equipos a seguir gastando, y en muchos casos, gastando más de lo que habrían gastado bajo el sistema anterior. Por supuesto, tener un campo más equitativo que pone a más equipos en una posición para competir es algo que en sí mismo fomenta esa dinámica. Pero además de eso, hicimos una serie de cambios en este CBA, como aumentar el salario mínimo del equipo, aumentar varias excepciones de límite salarial tanto para fichajes como para traspasos, flexibilizar las reglas de extensión.

Incluso redujimos los impuestos que se aplican a los equipos que gastan por encima del límite impositivo, pero por debajo del segundo umbral. Estas medidas han servido de contrapeso, de modo que los equipos que no son los que más gastan han aumentado su presupuesto. Como resultado, se ha reducido la desigualdad. Estamos viendo lo que esperábamos: más equipos, jugadores y aficionados cada temporada, como mencionaba James, con posibilidades reales de competir por el campeonato.

P: Dan, seguiremos hablando de la segunda plataforma durante las próximas temporadas. Y a medida que avancemos en este tema, si hay algún mensaje que te gustaría que tuviera más presencia o que la gente supiera mejor, ¿cuál es ese mensaje que quieres compartir sobre la segunda plataforma?

DR: Ciertamente, el mensaje principal es el que hemos estado comentando, que es que está ahí para crear un campo más equitativo, crear una oportunidad competitiva más equilibrada, crear la competencia más justa y fuerte en toda la liga que será la mejor para todos los equipos, jugadores y aficionados en conjunto. Eso es lo más importante que hay que entender al más alto nivel. Por supuesto, hay muchos detalles. Dentro de algunos de esos detalles está lo que yo diría que es una de las mayores ideas erróneas al respecto que seguimos escuchando: que está ahí para ahorrar dinero a los dueños o que hará que los jugadores ganen menos dinero. Tenemos un sistema de reparto de ingresos cada año. Los jugadores reciben un porcentaje de los ingresos, el 51%. Lo llamamos BRI (ingresos relacionados con el baloncesto). Y eso significa que cuando tenemos un sistema que crea un campo más equitativo al limitar la cantidad que algunos equipos gastan en el extremo superior, entonces eso significa necesariamente que habrá otros equipos que aumentarán su gasto, que en conjunto son esos otros equipos que no son los que más gastan.  

En definitiva, tanto nosotros como el sindicato dedicamos mucho tiempo —horas y horas durante las últimas negociaciones del convenio colectivo— a hablar sobre cómo crear un sistema beneficioso para todos. No se trataba de un sistema que favoreciera a los equipos frente a otro que beneficiara a los jugadores, sino de un sistema que, en conjunto, fuera mejor para ambos y distribuyera las oportunidades de forma más justa y equitativa. Y esos son precisamente los mensajes que quiero transmitir.

P: James, ¿cuál es tu respuesta para ese aficionado al que le gustó lo que vio en Golden State y quiere ver más de eso en comparación con lo que quizás hemos visto en los últimos ocho años, que, repito, no solo incluyen ocho campeones diferentes, sino que también vemos finalistas diferentes casi cada temporada?

JJ: Creo que tener varios campeones es genial. Creo que una dinastía en una era donde hay tanto equilibrio y competitividad, y donde se pueden ganar varios campeonatos, lo hace aún más especial. Estoy de acuerdo con Adam Silver (comisionado de la NBA) y con todos. No estamos tratando de crear un sistema donde sea difícil para un equipo tomar la delantera y mantenerse allí. Esa no es la postura de la liga. La postura de la liga es crear un entorno muy equilibrado y consistente para que los equipos, ya sea que se desarrollen internamente o externamente, o como sea que los construyan, puedan seguir compitiendo de manera justa.  

Las dinastías son una parte importante del deporte, pero nunca le corresponde a la liga determinar si se forman o no. Se necesitan grandes jugadores, algo de suerte, que todos esos factores se combinen y que todo esto se mantenga durante un período prolongado.  

Eso es algo que cada equipo debe resolver dentro del sistema en el que se encuentre. Y nuestra postura siempre será pensar en cómo podemos, como bien dice Evan, crear calendarios equilibrados que permitan a los equipos optimizar su rendimiento. ¿Cómo podemos crear un sistema de conformación de plantillas equilibrado para que los equipos puedan formar equipos de manera justa y consistente, retener a sus talentos y adquirir nuevos talentos?  

Al fin y al cabo, preparamos el terreno para que estos equipos compitan. Y al final de la temporada, si ganan y logran hacerlo varios años, lo celebramos. Pero siempre celebramos la capacidad de los equipos para competir de forma justa y tener una posibilidad real de ganar un campeonato, porque eso es lo que realmente motiva a nuestros aficionados a apoyar, animar y seguir a sus equipos incluso en los malos años. Esa es la señal de una buena liga, y creo que la nuestra la tiene.

P: Evan, ¿qué impacto tuvo realmente la decisión de LeBron James en la elaboración del calendario de esta temporada? ¿Era esto algo habitual mientras esperamos a que se resuelva la agencia libre cada año, o hubo algo diferente por tratarse de LeBron James?

EW: La respuesta a la segunda pregunta es que no es diferente porque se trate de LeBron James. Obviamente, existe un largo historial de superestrellas que cambian de equipo durante la temporada baja y que eso afecta el calendario, algo que puedo comentar en un momento. La diferencia aquí radicaba simplemente en el momento. Que yo recuerde, no había habido ningún caso de una superestrella que cambiara de equipo, digamos, a finales de julio. Normalmente, había ocurrido al inicio de la agencia libre o a mediados de julio, cuando estamos en las primeras etapas del proceso de elaboración del calendario. Y también ha habido ejemplos de estrellas que han cambiado de equipo después de que se publicara el calendario, lo cual, por supuesto, no puede afectarlo porque ya está publicado.  

La forma en que esto sí impacta es, como mencioné antes, que, como resultado de la decisión de LeBron, hay varios partidos en el calendario que se vuelven más interesantes. Por ejemplo, ¿cuándo jugará Filadelfia contra los Lakers en el llamado partido de regreso de LeBron? Porque, claro, programamos los viajes fuera de casa en torno a esos partidos que cruzan el país, lo que a su vez afecta cuándo Filadelfia hará un viaje por la Costa Oeste, lo que genera un efecto dominó en el resto de la programación televisiva y, por lo tanto, en el resto del calendario completo.  

Sin duda, influye en la planificación general. Y esa fue la complicación mientras esperábamos su decisión, al saber cómo iban a quedar algunos de los elementos fundamentales del calendario. Estábamos analizando diferentes escenarios, tratando de planificar para todos los resultados posibles. Pero, sin duda, recibir una información así tan tarde en el proceso supone una interrupción.